產(chǎn)品性質(zhì)對生產(chǎn)線的功能安排和配置有著決定性的影響,所以我們了解生產(chǎn)線的第一步,也是關鍵的一步就是先了解一下這個產(chǎn)品的性質(zhì)包括:
1. 基本的工藝流程(生產(chǎn)的步驟,先做什么后做什么,了解哪個步驟為核心)
2. 基本的生產(chǎn)原理(例如藥品在生產(chǎn)線經(jīng)過什么樣的化學反應才得到,只要了解大概即可)
3. 銷售和質(zhì)量屬性,比如產(chǎn)品的市場性質(zhì)(滿足客戶什么需求?),客戶主要注重產(chǎn)品的什么指標?哪些指標是質(zhì)量控制的重點?哪個生產(chǎn)工藝會對這個指標產(chǎn)生重大影響?
4. 勞動力密集型?技術密集型?資本密集型?
5. 所需的主要原材料有哪些(不需要面面俱到,只要知道核心的部分)
6. 企業(yè)的生產(chǎn)策略:備貨型生產(chǎn)還是按訂單生產(chǎn)(對于服飾類的輕工業(yè)考慮淡季和旺季的影響都會有一定的備貨生產(chǎn),而對于大型機械的重工業(yè)只能是按訂單生產(chǎn))
生產(chǎn)線給人直觀的接觸包含以下幾點:
1,車間是否無雜物、物品堆放分類明確、行到通暢
2,車間無論設備還是物料的堆放是否有序整齊、標記明確、合理科學
3,車間是否能及時清理余料和殘料
4,車間是否清潔衛(wèi)生(包括物品或者工具)
5,車間員工的操作是否熟練和工作是否井然有序
以上5點其實就是5S: 整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE))。也是評價一個車間管理或者生產(chǎn)管理的基本原則,也是我們進入車間的直觀感受,如果5S都未能做到那么這個企業(yè)的生產(chǎn)管理注定是效率低下的。
進一步觀察生產(chǎn)線:
1、車間布局是否有明確的區(qū)域劃分?例如:作業(yè)區(qū)、備料區(qū)、半成品/成品堆放區(qū)、線邊倉、進料通道。一般區(qū)域之間會用虎紋線劃出一個人行通道(人行通過線十分流暢,不能有磕磕碰碰),每個區(qū)域皆有醒目的標示。區(qū)域設置的合理程度也應該在考慮范圍,比如備料區(qū)應該切近作業(yè)區(qū),半成品堆放不能過多占用產(chǎn)品流轉(zhuǎn)通道,進料通道應該直接和線邊倉相連等。
2、車間作業(yè)員工是能明確區(qū)分其工種?對于勞動力密集型為主的中國制造業(yè)必定在一個車間內(nèi)會有多個工種,車間內(nèi)不同工種的工人所穿工作服不同(例如焊接是藍色,質(zhì)檢是黃色等),這樣顯而易見的區(qū)分好處就是便于車間的人員管理、一線員工考核和作業(yè)安排,也同時側(cè)面反映了對專業(yè)化作業(yè)的重視。
3、只要有一線員工在的每個工作崗位,是否都有SOP操作手冊?這點是考量這個車間是否實行了精益管理的關鍵一步。SOP就是標準作業(yè)手冊,主要內(nèi)容包括:本工作崗位的功能,本工作崗位員工的職責,具體需要做的操作(分解到每個具體動作,我們稱之為標準動作),作業(yè)質(zhì)量要求,與上下工藝流程之間如何銜接,常規(guī)問題如何處理,如果發(fā)生異常情況時的緊急對策等。SOP手冊的存在意味著企業(yè)生產(chǎn)是遵循了嚴格的標準化作業(yè)(至少制定了標準化作業(yè)的規(guī)范),有了明確的生產(chǎn)管理目標,是管理意識的體現(xiàn),也決定了生產(chǎn)有序的程度,SOP手冊也是考核一線員工業(yè)績和績效的重要依據(jù)和參照。
4、我們因此可以拿起SOP手冊對照上面的說明觀察一線員工是否按照規(guī)范操作,作業(yè)是否有效率,如果不規(guī)范是否有人會督促改正?同樣每臺機器及重要物料的使用都要有作業(yè)說明書,規(guī)范操作和應急處理。
5、是否有質(zhì)量追溯流程?產(chǎn)品從原材料投入到后面的成型是一個非常長的過程,期間可能要經(jīng)過多個工藝流程,如果產(chǎn)品在終檢時發(fā)現(xiàn)問題,怎么知道這是哪個工藝流程造成,誰負責的,應該從哪里改進,是否能夠返工?是否能夠及時避免未來產(chǎn)品也出此問題?這就需要完整的追溯流程,無論是用信息化手段還是人工傳遞的紙質(zhì)單據(jù),產(chǎn)品質(zhì)量的追溯流程無論對什么類型的企業(yè)而言都是至關重要!筆者在太陽能企業(yè)時,每個組件都會有一張流程卡,流程卡上有多項重要的關鍵工藝流程,每經(jīng)過該流程需要負責該生產(chǎn)業(yè)務的作業(yè)人員簽字,并且要求該段工藝流程的質(zhì)檢員寫明質(zhì)檢結(jié)果,終檢一旦出現(xiàn)問題可以立刻抽出流程卡來獲取流程和作業(yè)信息。
6、生產(chǎn)看板是否能提供完善的生產(chǎn)信息?生產(chǎn)看板的信息基本會包括例如:在制的工單,工單的計劃產(chǎn)量和實際產(chǎn)量,報廢率,作業(yè)時間等。生產(chǎn)看板,無論是電子式的還是真正的白板都需要實時更新以便生產(chǎn)管理人員及時掌握生產(chǎn)情況,做一線調(diào)度。
7 車間物料流轉(zhuǎn)是否有單據(jù)?也可是說是否有完整的車間物料管理制度?從物料管理角度來講,車間物流如下:
從物料控制的規(guī)范性上來說,以上流程圖中每個節(jié)點之間的退料、發(fā)料、完工入庫和暫放都要有依照相應的出入庫單據(jù)或者物料流轉(zhuǎn)單據(jù)執(zhí)行,線邊倉和線上倉都要求有相應的物料卡記錄每個物料收發(fā)情況,做到按單操作有單可依,因為這個涉及到后面的物料盤點和WIP清理,對于一般中小型制造業(yè)可能沒有線上倉的概念,也沒有暫放區(qū)域,所以主要的單據(jù)流程集中在從大倉庫發(fā)料到車間線邊倉然后車間線邊倉直接發(fā)料到車間作業(yè)區(qū),產(chǎn)品完工入庫的單據(jù)流上。但無論單據(jù)流是復雜還是簡單,物料管理的賬務處理必須依照單據(jù)執(zhí)行。
現(xiàn)場看到的一切不合理之處: 問題為什么存在?原因是什么?能否改進?為什么不改進?改進需要什么條件?獲取信息,深入挖掘信息找到背后的原因,然后傾聽和吸收別人的反饋。
更加深入生產(chǎn)線去了解業(yè)務:
1-深入車間整體制度建設。任何企業(yè)都要按照制度運行,做到有依有據(jù),完善車間的制度和規(guī)范,明確職責和崗位。車間的制度主要包括人員管理、操作控制、物料管理三大類。每一項制度都需要圍繞生產(chǎn)的實際運行。
2-深入產(chǎn)品質(zhì)量。全面推行ISO質(zhì)量體系,定期實行產(chǎn)檢。關鍵流程的質(zhì)量控制是否可以繼續(xù)提高,如何提高?尋找造成報廢率的主要原因是什么,客戶給予的產(chǎn)品質(zhì)量反饋更側(cè)重于哪方面,我們是否有改進的余地和空間,我們的質(zhì)量對比行業(yè)內(nèi)競爭者處于什么水平。如果是原材料限制,是否可以增強進料檢的力度甚至考慮更換供應商,如果產(chǎn)品質(zhì)檢經(jīng)常出問題是否應該成立專題攻關小組克服。若有外包工藝,可以考慮向OEM商輸出本企業(yè)成熟的生產(chǎn)管理制度、工藝配置需求以及質(zhì)量考核體系,建立OEM商協(xié)助成長平臺,幫助OEM建立適應本企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量需求的規(guī)范生產(chǎn)管理體系。
3-深入研究SOP手冊和觀察員工操作,是否有存在任何非增值作業(yè),改善標準作業(yè)動作將非增值作業(yè)消除。
4-深入研究班次安排?,F(xiàn)有的排版作業(yè)是否合理,產(chǎn)量是否控制均衡,晚班和早班工作負荷是否有較大差距。
5-深入工藝開發(fā)。現(xiàn)有工藝安排是否能夠改進,工藝流程的安排是否合理,能否有新方法可以改善Cycle Time,新物料測試能否在不影響正常產(chǎn)品的生產(chǎn)情況下開展。根據(jù)市場反饋,研究新產(chǎn)品,確立新品導入流程,與產(chǎn)品舊產(chǎn)品切換做到緊密結(jié)合。
6-完善車間盤點。車間盤點,并不僅僅是財務的月盤和年盤,對車間而言首先應該控制庫存,然后必須開展日盤點:每班員工交接時的盤點,確認交接的數(shù)量(包括核對單據(jù)和賬務,清點WIP在制品,核對線邊倉和線上倉物料卡和實物留存數(shù)量,更新盤點記錄)。對于月盤和年盤按照財務的制度執(zhí)行。
7-深入供產(chǎn)銷一體化管理。生產(chǎn)不應該同供應鏈和銷售脫鉤,生產(chǎn)計劃的安排應該遵照銷售計劃執(zhí)行,而生產(chǎn)計劃也決定了采購供應計劃,定期召開供產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議,協(xié)調(diào)各業(yè)務部門作業(yè),確保生產(chǎn)平穩(wěn)運行,及時預警市場變動。當市場下行時,應該及時削減產(chǎn)能清理庫存,同時減少采購,減少現(xiàn)金積壓風險。這也就是所謂的MRP。
8-深入人員管理。人員管理包括職能劃分和考核激勵。檢討現(xiàn)有的崗位劃分是否合理有效,工作量和職責是否平衡,是否有冗余,現(xiàn)有的考核公正嗎?從學習曲線的角度來講,越單一的操作員工上手越快,執(zhí)行效率越高,一般而言工廠人員管理應該將大工藝切分成小工藝(注意這里的小工藝僅為人員管理服務,并非工藝部門劃分的實際工藝流程),每個小工藝原則要則操作簡單能讓員工盡快上手熟練作業(yè),這樣意味著員工作業(yè)簡單明確,容易編制完善的SOP手冊,減少非增值作業(yè)實現(xiàn)標準化生產(chǎn),但也意味著員工替代性強而且不人性化,建議在保證操作熟練和不影響生產(chǎn)的情況下實行輪崗制度。激勵和考核,需要深入員工的工作而非高高在上的一刀切,一刀切只會造成消極的氛圍。生產(chǎn)線需要訂立自己的KPI考核體系,建議實現(xiàn)對所有一線員工做一次問卷調(diào)查,包括年齡、性別、工種、技能水平、工作時間、建議改進點、收入、期望,綜合員工的實際業(yè)務能力和生產(chǎn)實際訂立完善科學的激勵考核體系。
9-深入產(chǎn)品管理。不少生產(chǎn)企業(yè)在每道工藝流程都會結(jié)存一定的在產(chǎn)品,而在產(chǎn)品的過多堆積體現(xiàn)了各道工序之間產(chǎn)能的不平衡和車間在產(chǎn)品管理的高風險。由于在產(chǎn)品是前面各道工序的料工費合計,所以報廢或者破損的話損失十分大,往往車間盤點的重點也是在產(chǎn)品,從成本核算意義上對在產(chǎn)品結(jié)存的合理處理對成本影響甚大。從生產(chǎn)管理角度而言,車間的首要目標是減少庫存,所以在產(chǎn)品應該盡量維持一個低水平,在規(guī)劃生產(chǎn)線和做產(chǎn)能調(diào)度時應該充分考慮在產(chǎn)品的產(chǎn)出情況,車間在產(chǎn)品堆放區(qū)域的面積和流轉(zhuǎn)通道。車間應當有在產(chǎn)品管理制度控制在產(chǎn)品的產(chǎn)出量、堆放量和堆放時間。
重要的一點:營造一個氛圍和創(chuàng)造一個環(huán)境:一個人人都愿意大膽提出改進意見的氛圍,一個人人都有渠道反饋自己意見的環(huán)境。